Tercera Lectura - Segundo Trabajo

Traducción de la lectura: Manejo de la cadena de suministros

Manejo de la cadena de suministro: Más que un nuevo nombre para la logística

Los profesionales y los educadores han tratado de diversas maneras el concepto de manejo de la cadena de suministro (SCM) como una extensión de la logística, igual que la logística, o como una aproximación global de la integración de los negocios. Sobre la base de una revisión de la literatura y las prácticas de gestión, es evidente que existe la necesidad de un cierto nivel de
coordinación de las actividades y procesos dentro y entre las organizaciones de la
la cadena de suministro que se extiende más allá de la logística. Creemos que esto es lo que debe ser llamado “Manejo de la cadena de suministro”. En este artículo se propone un modelo conceptual que sirve de orientación para la cadena de suministro de la futura toma de decisiones y la investigación.

¿Qué es exactamente la cadena de suministro gestión (SCM) y en qué se diferencia desde la gestión de la logística? En 1986, el Consejo de El manejo de logística (CLM), líder de la vanguardia organizacional y profesional, con más de 13.000 miembros, definió la gestión logística como:

“El proceso de planificación, implementación y control de la eficiencia, el flujo rentable de materias primas, de inventarios de producto en proceso, de producto terminado y la transmisión de información desde el punto de origen hasta  el consumidor final satisfecho.”

¿Cómo es diferencian el SCM con la definición de logística? Muchos de los escritores y seminaristas hablan de SCM usando las palabras como sinónimo de logística.
Y, en general, el mundo académico está siguiendo, en vez de liderando, las práctica de negocios que tienen en cuenta el SMC de esta manera.

Consultores propusieron el término y educadores propusieron la estructura y la teoría para la ejecución de SMC. El término "manejo de la cadena de suministro " es relativamente nuevo en la literatura, apareciendo por primera vez en 1982. Sobre 1990, académicos describieron por primera el término SCM a partir de un punto de vista teórico para aclarar la diferencia entre los enfoques más tradicionales y el saber gestionar el flujo de materiales y el flujo de información asociado.

El uso original del término se enfatiza en una reducción en el inventario, tanto
dentro y fuera de las empresas, pero esa perspectiva  inicial ha ido ampliando. El término "logística" también ha tenido varias interpretaciones. Desde algunas de las declaraciones de SCM, aparece que SCM es la logística tomada a través de las fronteras entre organizaciones. Sin embargo, la definición de CLM (manejo de la cadena logística)  deja claro que la logística, aplicada adecuadamente, siempre  ha tenido la intención de ir de la suciedad a la suciedad y  la mayoría de los libros de texto en los años 1980 y 1990 han tomado este punto de vista. Otras opiniones de SCM incluyen más funciones que la logística adquiere a través de límites de la empresa.

Definitivamente hay una necesidad de que la integración de las operaciones comerciales en la cadena de suministro  vaya más allá de la logística. El nuevo desarrollo de productos es tal vez el más claro ejemplo de ello ya que todos los aspectos del negocio idealmente deberían estar involucrados, incluyendo comercialización para el concepto, búsqueda y · desarrollo de la formulación actual, fabricación y logística para su respectivas capacidades, y financiamiento.

Además de estas funciones internas existe una necesidad de incluir organizaciones externas en el proceso de desarrollo de productos con el fin de reducir el tiempo de llegada al · mercado en la introducción de nuevos productos. Una temprana participación del proveedor en el proceso de desarrollo de un producto es importante y, en algunos casos, también es importante la participación de proveedores de segundo nivel. Además, la participación de los consumidores y el cliente es necesaria. Debe ser evidente que la logística nunca va ser dueña de todo proceso de desarrollo del producto o de la relación con el cliente. La integración de procesos de negocio a través de la cadena de suministro es lo que hemos llamado manejo de la cadena de suministro.

Tomando la logística de la cadena de suministro es no es el mismo que SMC. Fabricantes e investigadores también han adoptado el término SCM y lo utilizan en su escritura. Muchos seminarios sobre la cadena de suministro parecen ser, básicamente, de fabricación o logística. No hay necesidad de reemplazar la palabra logística con SMC. De hecho, crea más confusión y resta valor a la necesidad de lograr el nivel mucho más amplio de la integración de empresas.

En este trabajo se utiliza la definición de Supply Chain Management (Manejo de la cadena suministro) desarrollado por miembros del Centro Internacional de Excelencia Competitiva en 1994:

“Gestión de la cadena de suministro es la integración de negocios procesada desde el usuario final a través de proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que añaden valor para los clientes.”

Comenzamos este artículo con una breve revisión de la literatura que ilustra la confusión que existe. Se propone un marco conceptual, que considera la SCM como una disciplina más amplia que la gestión integrada de la logística adecuadamente implementada. Por último, se describen algunas sugerencias para investigaciones futuras.

SCM: Una breve revisión a la literatura

El concepto de SCM apareció por primera vez en la literatura en el medio-1980. Sin embargo, los supuestos fundamentales sobre los que se apoya la SCM son significativamente más viejos. Estos incluyen: la gestión inter-organizacional de operaciones, que se remonta a canales de investigación de la década de 1960, los sistemas de integración de la investigación de 1960, y las ideas más recientes de intercambio de información y el intercambio de información por inventario.

La literatura de SMC se puede clasificar en un número de maneras, pero en este artículo, se examinará en relación con: el alcance de la cadena de suministro, integración inter-organizacional, objetivos y, la evolución hacia una cadena de suministro integrada. Estas características fueron seleccionadas para el específico propósito de comparar SCM con el manejo integrado de la logística.

Alcance de la cadena de suministro

El rango de aplicación de la cadena de suministro se puede definir en términos del número de empresas involucrados en la cadena de suministro y denla actividades y funciones involucradas. El rango original de la cadena de suministro ha sido entre las empresas, aunque algunas empresas comienzan a integrarse dentro de sus organizaciones antes de expandirse a otras empresas. Los primeros escritores establecieron que SCM cubre el flujo de mercancías desde el proveedor hasta al usuario final a través de las cadenas de fabricación y de distribución. Stevens  amplió este rango más desde el inicio de la fuente de suministro hasta al final del punto de consumo (de la suciedad a suciedad), que es el lapso de logística definido por CLM. La comprensión de Stevens del alcance de la cadena de suministro es el más comúnmente aceptado en la literatura.

Mientras que algunos autores han abordado el total de cadena de suministro, otros se han centrado en sus partes, a través o dentro de las empresas. Las funciones específicas tienden a centrarse en su relación con otras empresas. Por ejemplo, el personal de compras puede ver SCM como proveedores de la gestión. Macbeth y Ferguson establecieron que el concepto básico de las cadenas de suministro extiende los modelos de fabricación de clase mundial a través de los límites de la antigua organización. Algunos artículos de practicante han tenido una visión estrecha de SMC al centrarse principalmente en el rediseño interno de las redes de fabricación mundial y de distribución para lograr ahorros significantes y mejorar el servicio al cliente. El editor de una nuevo publicación dedicada a SMC afirmó que esta es "única entre publicaciones "y definió SCM como "La coordinación e integración exitosa de todas las actividades asociadas con el movimiento de productos desde la fase de las materias primas hasta el usuario final, para lograr ventajas sostenibles y competitivas. Esto incluye actividades como sistemas de gestión, aprovisionamiento y adquisiciones, programación de la producción, orden de procesamiento, gestión de inventario, transporte, almacenamiento y servicio al cliente". Esta definición está muy cerca de la visión de la logística de CLM.

La cuestión de segunda importancia es la cantidad de funciones y actividades que deben incluirse en SCM. El principal acuerdo entre los autores es la necesidad de la integración de los sistemas de información, así como en la planificación y actividades de control. Bowersox, Cavinato, y Mentzer  indican que SCM también puede incluir: esfuerzos cooperativos esfuerzos entre los miembros de la cadena en áreas tales como la investigación de mercados, promoción, ventas y recopilación de información, la investigación y la desarrollo, diseño de producto, y el análisis total sistema/valor. Las operaciones de desarrollo de productos, gestión de operaciones, manufactura, operaciones y gestión de servicio al cliente también se incluyen en la implementación de SCM en compañías líderes como 3M  Hewlett-Packard Digital Equipment Corporation, Xerox, y otras personas.

Integración inter-organizacional

Para implementar SCM, se necesita un cierto nivel de coordinación a través de los límites de la organización. Esto incluye · integración de los procesos y funciones dentro de organizaciones y a través de toda la cadena de suministro. La la fuerza impulsora detrás de SMC es el reconocimiento de  la  suboptimatization que se produce si cada una de  organizaciones de la cadena de suministro intenta optimizar sus propios resultados en lugar de a integrar sus objetivos y actividades con otras organizaciones para optimizar los resultados de la toda la cadena. Las relaciones entre las organizaciones vinculadas  pueden dar éxito a cada organización y a la cadena como un todo. Según Christopher, "Las empresas de vanguardia  se dieron cuenta de que la verdadera competencia no es empresa contra empresa, sino más bien cadena  de suministro contra la cadena de suministro".

Una pregunta central es cómo integrar la cadena de suministro. Cooper, Ellram, Gardner, y Hanks identifican cuatro medios posibles de gestión de la integración de una cadena de suministro: diádica, el canal integrador, optimización analítica y keiretsu. Una aproximación diádica se concentra en un nivel arriba o un nivel hacia abajo y es a menudo un punto de partida para el desarrollo de una cadena de suministro integrada.
Los otros tres se puede ir más lejos hacia arriba / abajo en la cadena de suministro. El método de la gestión difiere dependiendo de la fuerza relativa de los miembros de la cadena de suministro y el uso de modelos informáticos, como en optimización analítica.

La importancia de la creación y manejo de las relaciones entre los miembros de la cadena de suministro han sido abordadas por muchos autores. Una cadena integrada de socios sin común sentimiento de pertenencia debe ser manejada de una manera diferente
a la de una con una burocracia monolítica. Las diferentes formas de relaciones son apropiadas y no todos los enlaces en la cadena de suministro deben ser asociaciones. Muchas asociaciones independientes de la SCM implicarán probablemente
más procesos y funciones que si todas se integran como una sola asociación logística.

Objetivos de la SCM

Houlihan y Jones y Riley afirmaron que el objetivo de SMC es "bajar el monto total de los recursos necesarios para proporcionar el nivel necesario de servicio al cliente un segmento específico". Otros escritores señalan objetivos que se desprenden de este objetivo general, incluyendo la sincronización los requisitos del cliente con el
flujo de materiales a partir de los proveedores, la reducción de la inversión en inventarios en la cadena, incrementar el servicio al cliente, la creación de ventaja competitiva para la cadena de suministro y el valor.

Hacia una cadena de suministro integrada

Después de examinar los motivos y razones para formar o afiliarse a un sistema integrado de la cadena de suministro, la empresa debe abordar cómo establecer y gestionar la
cadena de suministro. Un modelo de cuatro etapas fue presentado por Stevens, desde la creciente integración desde la Etapa A, completando la independencia funcional completa,
hasta la Etapa D, con una integración inter-organizacional atando proveedores y clientes.
Stevens caracteriza la etapa D como más que simplemente extender el alcance de la cadena sola. Incorpora un cambio de orientación al producto  a la orientación al cliente, lo que garantiza que la empresa este en sintonía con la atención a los requisitos del cliente, y un cambio en la relación entre las entidades en la cadena para pasar de  una actitud contradictoria  un de apoyo mutuo y de cooperación.

Sobre la base de la gestión de procesos proceso de rediseño de negocios, Hewitt ha ampliado el modelo Stevens por lo que sugiere una nueva  quinta etapa (Etapa e), que se integra dentro de la empresa e inter-empresa del proceso del manejo de la cadena de suministro. El objetivo de las iniciativas de optimización, en esta etapa, es la eficiencia total del proceso y la maximización de la eficacia.

Cooper y Ellram direccionaron  la cuestión de integración proponiendo un marco
para examinar cómo las características de SMC influían en la decisión de una empresa para formar una cadena de suministro integrada o ingresar a una, planificar para la formación de la cadena de suministro y, en gestionar la operación continua de la  cadena de suministro. Las características identificadas pueden tener diferentes niveles de importancia en diferentes etapas del proceso de establecer y la gestión de cadenas de suministro.

Un modelo de tres etapas para lograr una cadena de suministro integrada fue sugerido por Scott y Westbrook. El modelo incluyó: 1) una etapa de mapeo, para analizar los tiempos de entrega y los niveles de inventario a través de la  cadena de suministro, y por lo tanto indicando la etapa competitiva actual de la cadena y el potencial de
mejoras, 2) una etapa de posicionamiento, para  identificar oportunidades de colaboración entre las actividades de los miembros de la cadena, y 3) una
selección de etapa de acción, para aumentar la competitividad de la cadena. Una extensa
lista de herramientas operativas fue proporcionada a fin de mejorar la eficacia de la cadena de suministro. Towill, Nairn y Wikner  presentaron un acercamiento al manejo de operaciones similar que se centraba en la forma de reducir la amplificación de la  demanda en la cadena de suministro.

Aspectos comunes en la literatura
Una revisión de la literatura relacionada con SMC revela que existe confusión en cuanto a lo es  SMC en realidad es. No obstante, algunos aspectos comunes parecen existir:

·         Se desarrolla a través de varias etapas de aumento en la integración y coordinación intra-e inter-organizacional y, en su sentido más amplio e implementación, abarca toda la cadena desde la fuente inicial (proveedor del proveedor, etc.) hasta el consumidor último (cliente del cliente, etc.)

·         Involucra potencialmente muchas organizaciones independientes. Por lo tanto, la gestión intra-e inter- relaciones organizacionales es de importancia esencial.

·         Incluye el flujo bidireccional de productos (materiales y servicios) e información, la gestión asociada y las actividades operacionales.

·         Busca cumplir con los objetivos de proporcionar un alto valor para el cliente.

Distinguiendo SCM de La logística.

Uno de los propósitos de este trabajo es comparar el concepto de SCM con una comprensión contemporánea integrada de la gestión de la logística. La definición de CLM de 1986, de la logística se ha aumentado para incluir servicios además de bienes y movimiento de información. Además de conformidad a los requisitos del cliente, otros ven el resultado del proceso logístico como la creación de valor para el cliente final [44] y la contribución a la rentabilidad actual y futura de la empresa [45]. El marco para la gestión de la logística propuesto por Novack, Rinehart & Wells se basa en dos supuestos importantes: en la necesidad de integración de las actividades logísticas en toda la empresa y en la cadena de suministro, y en la necesidad de que los vínculos entre las disciplinas de la producción/operaciones, transporte y distribución física, comercialización y compra de [46].
De una comparación del conocimiento de la gestión de la logística integrada y las características de SMC según lo descrito por la mayoría de los autores, no está claro cuáles son las características específicas para diferenciar la dos disciplinas. Es agregar confusión a la disciplina de logística conceptualizar la SMC como la implementación de la logística a través de organizaciones independientes en la cadena de suministro. En conclusión, para la mayoría, la comprensión contemporánea de la SMC no es apreciablemente diferente de la comprensión de la gestión de la logística integrada, sin embargo, se define la logística en general [47]. El problema importante sobre el que se necesita llegar a un consenso es si SMC son si simplemente son nuevas palabras para una logística correctamente implementad a través de las organizaciones, o si necesitamos reconceptualizar y ampliar el concepto más allá del dominio de la logística. Los ejecutivos de las principales corporaciones de desarrollo que están implementando el Estado-de-arte del SCM entienden que abarca más que la logística.

La necesidad de un nuevo entendimiento

Una nueva y amplia comprensión deSMC parece estar surgiendo. Christopher
define la cadena de suministro como "la red de las organizaciones que participan, a través de vínculos hacia arriba y hacia abajo, en  diferentes procesos y actividades que
producen valor en forma de productos y servicios en las manos del último
consumidor". Giunipero y Brand estatalicen que "en su más amplio contexto SCM es una herramienta estratégica de gestión utilizado para mejorar la satisfacción general de los clientes, con lo que lograra mejorar la competitividad de la empresa y la rentabilidad". Además, “directores generales de las principales empresas lideran la implantación de la SCM para visualizar la necesidad de ir más allá de la función logística y concentrarse en hacer procesos de negocio más eficaces y eficientes ".

En el centro de esta nueva emergente comprensión están dos cambios significativos. En primer lugar, hoy en día son ampliamente reconocidas e implementadas las actividades del proceso de orientación de negocio de trabajo y estos ayudan a formar la estructura funcional dentro y entre organizaciones. El segundo es el cambio significativo en la percepción de SCM como algo más que sólo logística. Puede ser la gestión de todos los procesos de negocio. Las empresas se han dado cuenta que es no sólo el proceso de logística que atraviesa las cadenas de suministro, sino principalmente, todos los procesos de negocio. Por lo tanto, los procesos de las empresas se han convertido en un negocio de cadena de suministro penetrando intra-e inter- límites, y debe  administrarse como tal.

El nuevo concepto de SCM sigue una progresión lógica. Con el fin de minimizar inventario en la cadena de suministro, los  sistemas de información deben ser capaces de rastrear y comunicar la producción y el cliente requeridos en los diferentes niveles de la cadena. Marketing y servicio al cliente deben saber la disponibilidad del producto. Así, todas las funciones o procesos de negocios necesitan un cierto nivel de coordinación hacia arriba y/o aguas abajo y visibilidad.

De la discusión anterior, parece claro que hay una necesidad de ampliar y reconceptualizar la definición y comprensión de SMC. La nueva visión de SMC idealmente abarca todos los procesos de negocio pasando transversalmente por todas las organizaciones dentro de la la cadena de suministro, desde el punto inicial del abastecimiento a el punto final de consumo. El marco que está de acuerdo con esta nueva comprensión se introduce en la siguiente sección.

Un nuevo marco conceptual para la SCM

En primer lugar la estructura general se presenta, seguida de una discusión detallada de cada uno de los elementos de la estructura. Las partes se dibujan junto a la conclusión de esta sección.

Estructura general del marco

El marco SCM se compone de tres elementos importantes y estrechamente relacionados: procesos de negocios, componentes de gestión, y la estructura de la cadena de suministro Supply. Los procesos de negocio son las actividades que producen una salida específica de valor al cliente. Los componentes de gestión son
los componentes con los están estructurados y administrados los procesos de la empresa. La estructura de la cadena de suministro es la configuración de empresas dentro de la cadena de suministro. Esta conceptualización mueve la filosofía de la SMC
para cerrar la brecha entre aplicación de vanguardia de los practicantes
de SMC y el de la academia. Cada uno de los tres elementos interrelacionados que constituyen el marco se describe ahora.

Procesos de la Cadena de Suministro

El concepto de un proceso de negocio se define y se identifican y describen posibles procesos de la cadena de suministro. Davenport [50] define los procesos como "un conjunto estructurado y controlado de las actividades diseñado para producir un producto específico para un cliente o mercado". Un proceso es un ordenamiento específico de actividades de trabajo a través de tiempo y lugar, con un principio, un fin, y con entradas y salidas claramente identificadas, y una estructura para la acción. El proceso de suministros de la cadena de negocio puede cruzar límites intra-e interorganizacionales independientemente de su estructura formal.

Hewitt [51] encontró que los ejecutivos identificaron hasta catorce procesos de negocio. Como ejemplo, se presentan los procesos de negocio iniciales identificados por el Centro Internacional para la Excelencia Competitiva.

Hay siete procesos: Gestión de las relaciones con el consumidor, Gestión de Servicio al Cliente, Gestión de la demanda, Ordenes de pedidos, Gestión del flujo de fabricación , Adquisición, Desarrollo de productos y Comercialización. La Gestión de las relaciones con el consumidor involucra la identificación de los mercados objetivos de clientes claves y luego el desarrollo
e implementación de programas con clientes claves. Servicio al Cliente ofrece un portal al cliente usando sistemas de información en línea con la información actual sobre la orden, así como el estado de la producción y distribución. Este proceso también proporciona información del producto para el cliente. La Gestión de la demanda reconoce que el flujo de materiales y productos se entrelaza con la demanda del cliente. El Pronóstico y reducción de la variabilidad son las principales preocupaciones de este proceso. Ordenes de pedidos proporciona el cumplimiento entrega oportuna y exacta de las órdenes de los clientes con el objetivo de superar las fechas de necesidad de los cliente. La Gestión del flujo de fabricación se ocupa de hacer el producto que el cliente desea. Este es resultante en osa procesos fabricación más flexible y un esfuerzo para tener la mezcla correcta de productos.

El proceso de obtención se encuentra  en la gestión de las relaciones con proveedores estratégicos en lugar de la oferta tradicional y el sistema de compra. El objetivo es apoyar el flujo de gestión de procesos y el desarrollo de nuevos productos. El desarrollo de los productos y la  comercialización es tan importante como los nuevos productos son una parte crítica del éxito de la empresa. Clientes clave y proveedores están integrados en el proceso de desarrollo para reducir el tiempo de comercialización.

Las principales diferencias entre la funciones tradicionales, que tienen similares nombres en algunos casos, y el proceso de enfoque es que el enfoque de cada proceso es cumplir con los requisitos del cliente y que la empresa este ​​organizada en torno a estos procesos. El enfoque en el cliente no tiene siempre ha ocurrido en las empresas donde la mentalidad de silo ha prevalecido.

Componentes de la administración de la cadena de suministro:

Una premisa esencial subyacente del marco de la SCM es que hay ciertos componentes de administración que son comunes en todos los procesos de negocio y miembros de la cadena de suministro. la administración de estos componentes comunes es importante, ya que determina cómo los procesos de negocio de la SC se manejan y se estructuran.

Tanto la cadena de suministro y los procesos de negocio,las  literaturas  sugieren posibles componentes que deben recibiratención. La Tabla 1 presenta los componentes sugeridos en la literatura de cadena de suministro [54]. Estos abarcan una amplia gama desde lo estratégico hasta operacional, flujo físico hasta flujo de información, estructuras tangibles hasta las estructuras organizacionales y culturales.Componentes similares se encuentran en la  literatura de reingeniería de procesos como se  enumeran en la Tabla 1 . Los componentes han sido expresados ​​en lenguaje consistente por propósitos comparativos.

Hewitt , basado en el consenso del panel a partir de un conjunto de más de 30 exitosos profesionales rediseño la cadena de suministro, describió  la necesidad de cambio de la estructura de flujo de la información , estructura de decisión y autoridad, y la estructura de trabajo. Indicó que el verdadero rediseño de procesos es solamente probable de que tenga éxito si se reconoce como una actividad multidimensional, simultáneamente y explícitamente abordando todos los componentes de SCM.

La tabla 2 presenta una síntesis de las literaturas. Diez componentes de administración se sugieren. Los seis primeros son más tangibles y medibles en términos de efecto directo sobre la organización y la cadena de suministro, y también más fácil de cambiar. Los últimos cuatro también tienen grandes efectos sobre el éxito de una organización o de la cadena de suministro, pero son más difíciles de evaluar y modificar en el corto plazo. Cada componente propuesto se describe brevemente a continuación. Cada componente puede tener varios sub-componentes cuya importancia puede variar dependiendo del proceso que se esté manejando.

Planeación y control de operaciones son las claves para mover una organización o cadena de suministro en la dirección deseada. El alcance de la planificación en conjunto se espera que soporte en gran medida, el éxito de la cadena de suministro. Diferentes componentes pueden hacer referencia a diferentes tiempos, durante la vida de la supply chain, pero la planeación trasciende las fases. El control de aspectos, puede mecanizarse para obtener el mejor desempeño posible y medir el éxito de la cadena de suministro.

La estructura de trabajo indica a la firma como desarrollar las tareas y actividades. El nivel de integración de los procesos a través de la cadena de suministros sería una medida de la estructura organizacional. Todos los textos, menos uno, definieron el trabajo en la estructura de las ciudades como un componente importante.

La estructura organizacional hace referencia a las firmas y las cadenas de suministro por separado. El uso de equipos con funciones cruzadas puede sugerir una mejor aproximación en los procesos. Cuando estos equipos cruzan los límites organizacionales, como personal de suministro dentro de la planta, la cadena de suministro debería ser más integrada.

Estructura de flujo de producto hace referencia a la red estructural de suministros, manufactura y distribución a través de la cadena de suministro. Con reducción de inventarios, se necesitarían menos bodegas de almacenaje. Dado que el inventario es necesario dentro del sistema, algunos miembros de la cadena de suministros pueden llegar a tener una cantidad de inventario desproporcionada. Pero dado que es menos costoso tener bienes no terminados o a medias, que tener bienes terminados, en inventario, el personal inicial puede llegar a tener una mayor carga. De cualquier forma, la cadena de suministros tiene consecuencias para todos los miembros.

Virtualmente, todos los autores dicen que la estructura del flujo de la información es vital. El tipo de información que pasa a través del canal del personal y la frecuencia con que se actualiza la información tiene una fuerte influencia en la eficiencia de la supply chain. Este puede ser el primer factor integrador a través de parte o todas las cadenas de suministro.

Los temas respectos a la estructura de producto incluyen cómo coordinar el desarrollo de un nuevo producto a través de la cadena de suministros y el portafolio de productos. La falta de coordinación en el desarrollo de un nuevo producto, puede llevar a ineficiencias de producción, y también hay un riesgo de  perder la ventaja corporativa. La complejidad del producto afectará el número de proveedores para diferentes componentes, además del reto de integrarse en la cadena de suministro. Métodos de administración incluye la filosofía de la corporación y las técnicas de administración. El nivel de gerencia en las operaciones día a día puede variar a través de la cadena de suministros.

La estructura del poder y el liderazgo a través de la cadena de suministros afectará su forma. Un canal fuerte de liderazgo, llevara en dirección de la cadena. La mayoría de las cadenas estudiadas hasta la fecha,  hay uno o dos líderes al frente de la firma. El manejo del poder, o falta del mismo, puede afectar el nivel de compromiso de otros miembros de la empresa. La participación forzada causara un comportamiento de salida, dada la oportunidad.

La anticipación de compartir riesgos y premios a través de la cadena de suministro afecta el compromiso de los miembros a largo plazo. El reciente incendio en la distribuidora de Toyota demostró el compromiso de Toyota con la asistencia a sus distribuidores y otros miembros de la cadena.

La importancia de la cultura corporativa y su compatibilidad a través del canal de miembros no puede ser sobrestimado. La cultura o individuos que tienden a una actitud enredadora, son tiempo consumido, pero son necesarios en cierto nivel para que el canal se desarrolle como una cadena. Algunos aspectos de esta cultura incluyen como los empleados son evaluados e incorporados en la administración de la firma.

Los componentes identificados muestran el rango de gerencia decisión-acción dentro de una firma.  Estos componentes se extienden a la gerencia de las cadenas de suministro. A pesar de que existen algunas similitudes, existen grandes diferencias al tener que lidiar con diferentes entidades independientes.

ESTRUCTURA DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Todas las firmas participan en la cadena de suministros desde la materia prima hasta el consumidor final. Cuanto debe ser administrado de esta cadena de suministros depende de diversos factores como la complejidad del producto, el número de proveedores y la disponibilidad de materia prima. Las dimensiones a consideración incluyen la longitud de la cadena de suministros y el número de proveedores y clientes en cada nivel. Aquí el árbol analógico de valor puede ser de ayuda [60]. No es común para una firma participar en una sola cadena de suministros. Para la mayoría de fabricantes la cadena de suministros se ve menos parecida a una tubería o a una cadena que a las raíces de un árbol. La pregunta es cuántas de estas marcas y raíces necesitan ser administradas.

La cercanía de la relación en la cadena de suministros difiere en diferentes puntos. Más características de sociedad se verán expuestas con proveedores y clientes clave. Algunos componentes críticos más adelantes necesitaran una administración más detallada para evitar cerrar líneas de producción. Compartir información con la competencia resulta convertirse en un problema.

Si hay muchos componentes para un producto requerirá una administración por un tiempo considerable para lograr que estas relaciones se vuelvan una sociedad. Más de lo común las firmas necesitaran elegir el nivel de sociedad apropiado para los enlaces particulares de la cadena de suministros. No todos los enlaces durante la cadena de suministros deben ser coordinados e integrados tan de cerca. La relación más apropiada es la que encaje con el conjunto de circunstancias especificas.

Determinar cuáles partes de la cadena de suministros merecen mas atención en su administración depende de ciertos factores, que deben ser comparados contra las capacidades y la importancia de la firma.

PONIENDO TODO EN ORDEN:

Una nueva conceptualización de administración de la cadena de suministros esta propuesta e incluye 3 elementos: los procesos de negocios, los componentes de administración y la estructura de la cadena. Un ejemplo de cómo debe ser aplicado a una firma esta descrito en (figura 2), que describe la cadena de suministros desde el principio. Los procesos atraviesan las funciones con la firma y también otras firmas con la cadena de suministros. Aunque no se muestra en la Fig. 2, cada firma en la cadena de suministros va a tener su propio conjunto de silos funcionales que deben estar relacionados con cada proceso clave de la cadena de suministro. Los componentes de administración están nombrados al final.

SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES:

Hay muchas preguntas por hacer para avanzar en el entendimiento del manejo de la cadena de suministros y para mejorar su práctica. Alguna de estas están nombradas a continuación.

·         Cuáles son los procesos relevantes de la cadena de suministros y son estos los mismos para todas la compañías? El propósito del marco sugiere que todos los procesos de negocios son parte de la administración de la cadena de suministros. La investigación es necesaria para determinar si estos son los procesos de negocio relevantes y si los procesos son consistentes entre las firmas. También, los procesos serán consistentes a través del tiempo o cambiaran como resultado de un cambio de estrategia?

·         Cuál es el alcance de los procesos intra e inter organizacionales? Qué tan lejos hacia arriba/abajo debería extenderse la corriente?  Deberán todos los procesos truncarse a través de todas las cadenas de suministros desde suciedad a suciedad, o hacer que procesos diferentes sigan diferente enlaces, tengan diferentes alcances y a veces saltar enlaces? Qué determinantes y características de la cadena de suministros influirán estas decisiones?

·         En qué nivel deberán los procesos  y componentes de administración ser  integrados entre las firmas y a lo largo de la cadena de suministros? Una aproximación será luchar por el más alto nivel de integración a todos los enlaces en la cadena. La teoría de sociedad sugiere que esto no es apropiado o accesible. Determinar el nivel de integración de los componentes de administración diferirán según las condiciones, como la complejidad del producto y la compatibilidad de las culturas corporativas.

·         ¿Cuáles son los componentes relevantes de la cadena de abastecimiento? ¿Han sido identificados todos los sub-componentes relevantes? ¿Debe haber algunos o muchos componentes? ¿Es necesario identificar un conjunto de componentes con cada parte fundamental del negocio o hay un conjunto fundamental de componentes?

·         ¿Cuál es la forma más apropiada de la cadena de abastecimiento? ¿Es el árbol de la cadena de abastecimiento o alguna otra metáfora la mejor representación del sistema de compañías que le dan valor al cliente? ¿Bajo qué condiciones el canal debe ser integrado y que tan lejos, hacia arriba y hacia abajo. Debe ser integrado este? El nivel de integración debe ser el mismo para todos los procesos o debe ser diferentes dependiendo de la importancia de los procesos para lograr las metas estratégicas?

·         Que parámetros deben ser usados para evaluar el desempeño de toda la cadena de suministros? Que son las potenciales barreras de la implementación y cómo deben ser superadas?

·         Es el término SCM el mejor para esta forma de integración? El termino SCM fue inicialmente propuesto en 1882. Más recientemente, el termino cadena de demanda debe ser sugerida para adicionar enfoque al cliente. Desde el final, el cliente ha sido el centro de atención de la cadena de suministros entera, todos los miembros de la cadena son proveedores del usuario final. Por lo tanto cadena de abastecimiento sigue siendo el término apropiado. El árbol de valor es otro posible término. En un intento por capturar la conceptualización desde una perspectiva más amplia, Lamber y Stock introdujeron el concepto de: Integrates Channel Management (ICM) y se describe como una coordinación de todas las actividades, mas allá de sólo las actividades tradicionales de logística, entre los miembros del canal que resultan en un alto nivel de satisfacción del cliente para usuarios finales.

Conclusiones

La literatura y la práctica indican que no hay una visión consistente de lo SCM realmente es o debería ser. Escritores más recientes exponen  que trasciende las empresas, funciones, y los procesos de negocio. Esto hace que sea más que sólo la logística. Para lograr el objetivo integrado de SCM, la mayoría, si no todas las funciones y los procesos de negocio están involucrados. Hewitt aboga por el desarrollo de la teoría y los principios que guían la gestión de para cerrar la distancia que hay entre la práctica y la teoría de la SCM. Un marco de tres partes se ha propuesto para integrar las estructuras potenciales de las cadenas de suministro, los procesos de negocio y los componentes clave para la atención de la gerencia. Muchos de los que escriben, hablan y ofrecen seminarios sobre la administración de la cadena de suministros están utilizando las palabras como un sinónimo de logística. Y, generalmente la academia está siguiendo en lugar de llevar a la práctica empresarial. Definitivamente existe  una necesidad de integración de las operaciones comerciales en la cadena de suministro que va más allá de la logística. El desarrollo de nuevos productos es tal vez el ejemplo más claro de esto. La logística nunca va a ser solamente el proceso de desarrollo de los productos o el cliente. La integración de todos los procesos clave de negocio a través de la cadena de suministro es lo que llamamos la administración de la cadena de suministro. La investigación es necesaria para definir y expandir los límites de la gestión de la cadena de suministro.