Traducción tercera lectura

GERENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO: MITO O REALIDAD?

Bernard J. Lalonde

Una firma consultora de logística recientemente desarrolló un “Zumbido generador de palabras”. Éste consistía en tres columnas de palabras a lo largo de una página. Los usuarios podían escoger una combinación de las palabras para producir lo que aparentemente parecía ser una frase de moda para el negocio de la logística que era coherente. Por una parte, el generador de palabras sugiere que vivimos en una era de nuevas palabras, acrónimos y títulos.  Sin embargo, por otra parte también resalta la atención que recae sobre el proceso de flujo de material dentro y fuera de las organizaciones.

La pregunta a la mano es la siguiente: ¿será que la intensa fijación en las palabras “gerencia de la cadena de abastecimiento” es simplemente un síntoma de la usual preocupación por los nuevos descriptores de negocio? La evidencia de lo contrario es persuasiva, considerando que 29 de las 245 sesiones de las Conferencias del Consejo Anual de Gerencia de Logística de 1995, usaron las palabras “Cadena de Abastecimiento” en su título. Además, entre los miembros del CGL. 72 ejecutivos de 43 compañías diferentes tienen el título de “cadena de abastecimiento”. Sin embargo, estas cifras por sí mismas no resuelven el asunto acerca del mito o realidad de la cadena de abastecimiento.

La pregunta básica aun prevalece. ¿Realmente existe la cadena de abastecimiento? Y de ser así, ¿en qué se diferencia de los procesos tradicionales de negocio?

Para saber la respuesta es necesario devolverse a 1960. Llamaremos el periodo comprendido entre 1960 y 1975, Fase I en el desarrollo contemporáneo de la estrategia de mercado. Esto fue un invento que se centró principalmente en la distribución física de productos terminados. Las compañías manejaban los procesos de manufactura y la materia prima como partes separadas del negocio. Producción se encargaba de darle salida a los productos terminados y la labor de gerencia consistía en balancear la producción con los requerimientos de los clientes.

En la Fase II de este proceso evolucionario (1975-1990) los líderes de negocio empezaron a reconocer la importancia de integrar las operaciones de la compañía.  Durante este periodo las empresas aumentaron la cantidad de caballos de fuerza de los computadores para el proceso de flujo de salida de material. Las prioridades del MIS pasaron de focalizarse en las finanzas a centrarse en las técnicas de manejo de los materiales como la MRP, MRPII e inclusive DRP. Las prioridades de la gerencia pasaron a balancear la materia prima, el proceso de trabajo, el inventario de productos terminados y las múltiples medidas de servicio al cliente. Algunas compañías progresistas pasaron de centrarse en el inventario a establecer contacto con los clientes.

La Fase III comenzó a finales de 1980 y ha permanecido hasta esta década. Esta última evolución sostiene que el incremento significativo de la productividad sólo sucede cuando se gestionan relaciones, información y flujo de material más allá de las fronteras de la compañía. Este proceso se llama cadena de abastecimiento, el cual se define como la entrega de valor económico al cliente por medio de la gestión sincronizada de bienes materiales y la información asociada desde el suministro hasta el consumo. La gestión de cadena de abastecimiento encarna todas estas actividades que son de gran importancia para la gerencia hoy en día. Programas de comunicación e información en línea que refuerzan el rastreo y el seguimiento como EDI Y GIS son primordiales para el desarrollo de la cadena de abastecimiento. De manera muy similar el JIT, Repuesta Inmediata y Respuesta Eficiente al Consumidor, son métodos para enlazar a los proveedores y clientes dentro de una cadena sincronizada de abastecimiento o cadena de valor.

Con el auge de la gestión de la cadena de abastecimiento, el mayorista, distribuidor y terceros se han visto obligados a repensar cómo pueden agregar valor a la cadena de abastecimiento. Funciones tradicionales, márgenes habituales y las cadenas de suministro asociadas se han redefinido en muchas industrias.   Aquellos intermediaros que han continuado generando valor han sobrevivido- generalmente con un nuevo paquete de valor. Aquellos que no se adaptaron desaparecieron o fueron tragados por industrias que se reestructuraron.  En algunos casos estos desarrollos sucedieron en un periodo de tiempo muy corto.

Hoy en día tres factores determinan la implementación de la gestión de la cadena de abastecimiento como una filosofía operativa. Primero, los costos y accesibilidad a las fuentes de información permite que se creen enlaces y reduce las demoras en la red de trabajo. Segundo, el nivel de competencia tanto en los mercados domésticos como en los internacionales demanda que las organizaciones sean más rápidas, ágiles y flexibles para poder competir efectivamente. Estas cualidades se pueden nutrir más fácilmente por medio de la gestión de la cadena de abastecimiento que por medio de los modelos tradicionales. Tercero, el poder en un espectro amplio de canales ha cambiado hacia el cliente o usuario. Como el cliente es el que manda en el mercado, los manufactureros y intermediarios deben ser ágiles y rápidos, de lo contrario someters a perder parte del mercado. Las relaciones y desempeños predecibles se cinverten en más importantes en la cadena de suministros.

Hay pruebas convincentes de que ninguno de estos factores primarios van a disminuir a medada que nos acercamos al siglo 21. El manejo de la cadena de suministros apaarece como el nuevo modelo de gestión para un rango amplio de U.S. y compañías internacionales. Todas las piezas del manejo de la cadena de suministros que está en evolución todavía no estas en su lugar; a lo mejor se trata de un objetivo en movimiento. Pero las firmas que no exploran los beneficios de este nuevo modelo de gestión – este nuevo negocio real – pone en riesgo el valor que ellos actualmente proveen a sus clientes.